Stefano Caprini

Calendarea è il progetto editoriale con cui Inarea, da trentacinque anni, racconta il tempo attraverso immagini metaforiche. Non è un semplice calendario, ma un dispositivo narrativo: dodici immagini che condensano visioni, intuizioni e metodo progettuale. Un racconto seriale che usa la fotografia e la composizione come linguaggio critico, capace di interpretare lo spirito del tempo per trasformarlo in immaginazione condivisa (scopri i calendari). Perché un calendario fisico in un’epoca dematerializzata? Antonio Romano: È un testimone analogico di un mondo ormai smaterializzato. È quasi un atto di resistenza! Le persone hanno bisogno di riconoscersi in qualcosa: il segreto di Calendarea è mettere insieme oggetti apparentemente incoerenti che, ricomposti, diventano familiari. È un gioco da bambini che sorprende anche gli adulti. E poi, dopo tanti anni, è diventato qualcosa da collezionare. Per molti il calendario è un racconto atteso, tanto da farmi diventare “quello del calendario”! Perché le immagini metaforiche funzionano? Perché partono da ciò che già conosciamo. È lo stesso meccanismo che rende così efficaci le narrazioni di Alessandro Barbero e Aldo Cazzullo: parlano di temi noti, riconoscibili, ma li scompongono e li approfondiscono, restituendoci il piacere della comprensione. Le immagini di Calendarea funzionano allo stesso modo, aggiungendo un elemento decisivo: l’ironia. C’è sempre una dimensione ludica, quasi infantile, che invita al gioco del riconoscimento. Oggetti comuni, ricomposti in modo inatteso, generano sorpresa e leggerezza, favorendo un atteggiamento di apertura e una lettura più profonda. Attirano perché familiari, fanno sorridere per come sono costruite, e solo dopo invitano a uno sguardo trasversale, più lento e consapevole. Ma senza sorpresa sarebbero solo descrizioni e non appassionerebbero. Il tema del 2026 sono le fiabe: perché? Abbiamo bisogno di speranza. Basta pronunciare la parola “favole” e gli occhi si illuminano. Viviamo tempi cupi e sembra non ci siano premesse perché migliorino a breve. La fiaba diventa dunque un rifugio, ma anche una verità: le fiabe sono vere, perché parlano dei sogni che ci tengono in vita. Per questo abbiamo fatto riferimento a Italo Calvino: le favole racchiudono verità profonde e universali che esplorano temi essenziali, svelando aspetti fondanti del vissuto di ogni individuo. Sono uno storytelling, una forma di cinema che unisce arti diverse e mostra la realtà attraverso la finzione. Quali sono i soggetti che ami di più di questo calendario? Seguendo tutti i passaggi, dall’ideazione al disegno, dal mockup alla foto, dalla post-produzione alla messa in pagina, non riesco ad avere delle preferenze: sono in qualche modo tutti “figli” … In trentacinque anni di calendario avete realizzato oltre 400 immagini. Come immaginate il futuro di queste immagini? È una questione su cui ci interroghiamo spesso: come mettere a frutto e rinnovare un archivio di immagini così vasto e creativo. Serve sempre un nesso tra soggetti e attualità. Qualche anno fa abbiamo sperimentato una newsletter che collegava un’immagine di Calendarea a un fatto del giorno , e ha funzionato molto bene (scopri Imaginarea Daily). Il passo successivo sarà coinvolgere di più il fruitore, rendendo il racconto meno frontale. Le immagini ci sono: bisogna continuare a farle vivere. Leggi anche: Monica Solimeno.Riflessioni e backstage del Calendario Inarea

Le Olimpiadi Invernali di Milano-Cortina sono già nel pieno e all’orizzonte si prospetta la Coppa del Mondo FIFA in Canada, Messico e Stati Uniti. Grandi eventi che vanno oltre lo sport e la visibilità mediatica: trasformano territori, lasciano infrastrutture permanenti, generano valore sociale e ispirano nuove generazioni. Ne parliamo con Giovanni Valentini, Chief Revenue & Marketing Officer della FIGC, per capire cosa resta davvero quando si spengono i riflettori. Qual è la principale sfida quando si organizza un grande evento sportivo? I grandi eventi funzionano davvero solo se lasciano un segno duraturo. La visibilità mediatica è fondamentale – i diritti tv sono il motore che porta il gesto sportivo in tutto il mondo – ma da sola non basta. La vera partita si gioca sulla legacy per il territorio: infrastrutture e servizi che devono essere pensati fin dall’inizio per il post-evento. Un impianto non può nascere come una cattedrale nel deserto, ma come uno spazio vivo, utilizzabile, sostenibile nel tempo. Ecco perché la sostenibilità non è una moda ma un evergreen: significa creare un beneficio concreto e duraturo per chi quel territorio lo abita ogni giorno. Quanto conta il coinvolgimento delle comunità locali nella progettazione di un grande evento? È centrale. Il territorio non deve subire il cambiamento ma sentirsi parte del progetto. Serve condivisione con istituzioni e cittadini, perché quelle opere resteranno a loro. E quando c’è un endorsement collettivo, il progetto viene accettato e valorizzato. Milano-Cortina ne è un esempio: alcune infrastrutture sono state condivise fin dall’inizio con le comunità, che oggi ne traggono benefici concreti. Che tipo di impatto sociale generano i grandi eventi? Enorme. Portano persone allo sport, soprattutto i giovani. Le Olimpiadi, ad esempio, accendono i riflettori su discipline che il resto dell’anno hanno poca visibilità. Basta una medaglia per creare emulazione: improvvisamente tutti vogliono fare scherma, canottaggio o sci. Le vittorie sono un motore potentissimo di partecipazione e valori positivi. Come si mantiene vivo il coinvolgimento del pubblico oltre i grandi eventi? Come detto le vittorie aiutano tantissimo. Ma oggi non bastano. L’attenzione media dei tifosi si è ridotta, abbiamo tutti un secondo schermo in mano e questo rende necessario raccontare lo sport in modo diverso, contaminandolo con altri mondi: musica, cinema o addirittura influencer per intercettare anche chi non è tifoso “puro”. Nuovi e vecchi strumenti di comunicazione: come convivono? La sfida è farli dialogare. I social media sono diventati il termometro delle campagne di comunicazione ma non sostituiscono i canali più tradizionali. Penso, ad esempio, al Museo del Calcio di Coverciano, che resta uno spazio fisico di racconto, memoria ed emozione. Oggi però anche un museo deve essere ripensato in chiave contemporanea: non solo da visitare ma da vivere e condividere perché le persone vogliono fare esperienza, scattare una foto, raccontare quello che stanno facendo. Spazi iconici, installazioni e contenuti visivi diventano così un ponte tra mondo fisico e digitale per sentirsi parte di una comunità più ampia. E le nuove tecnologie come l’AI? L’intelligenza artificiale è uno strumento potentissimo per i contenuti, con una qualità di immagini ormai impressionante. Recentemente l’abbiamo usata per realizzare un video augurale ai nostri tifosi che giocava su un concetto chiave: la tecnologia può creare quasi tutto, ma non può inventare la passione dei tifosi. Senza la presenza delle persone – sugli spalti, davanti allo schermo, dentro le comunità – lo sport perde il suo senso più autentico.

Stefano Balsamo, per 56 anni Chairman Italy di JP Morgan, fonda nel 1978 il Canova Club a Roma. Nato come occasione informale di incontro tra professionisti bancari, il Club è cresciuto fino a riunire molte centinaia di membri tra Roma e Milano, oltre alla rete internazionale Diplomatia. Balsamo si definisce un “aggregatore di persone”, con una naturale predisposizione alla guida e alla costruzione di relazioni basate su amicizia, cultura e solidarietà attiva: valori che hanno dato forma all’identità stessa del Canova Club. Quando e come è nato il Canova Club e quale la visione futura? Nasce a Roma, al Bar Canova in Piazza del Popolo, per un’esigenza professionale legata al mio lavoro: capire cosa facessero gli italiani impiegati nelle banche estere. Non c’era nulla di teorico, ma un approccio pragmatico, “americano”, fondato su obiettivi concreti. La svolta avvenne quando iniziammo a coinvolgere esperti esterni per condividere saperi, come l’allora quasi sconosciuto Giulio Tremonti nel 1978 e a seguire, Mario Draghi, Piero Angela e molti altri nomi illustri, colti quando ancora non erano famosi. Quel passaggio da incontri tecnici a conversazioni più aperte trasformò il gruppo in un luogo di amicizia e cultura, intesa come creazione di relazioni super partes per favorire lo scambio di conoscenze. L’evoluzione ci ha portati a strutturare gli incontri informali in una trentina di service basati sui nostri valori: l’Amicizia, come dono spontaneo; la Cultura, come impegno nella divulgazione; e la Solidarietà, per sostenere “chi non ha provvidenze”. Da un’esigenza verticale sulla finanza, siamo arrivati a una comunità orizzontale, che coinvolge persone di contesti diversi nella promozione culturale e nel sostegno sociale. Il nostro modello resta fondato sull’idea che soci e stakeholder si avvicinino per dare, partecipando in prima persona. A breve apriremo anche un Canova Club a Napoli, seguendo lo stesso spirito di amicizia e semplicità che ha funzionato a Milano dopo Roma. Negli ultimi tre anni ho lavorato per trasformare il Club in una struttura capace di proseguire senza di me. È nata così l’idea della Fondazione e di una governance con presidenti e direttori generali con Chiara Di Ciro (Direttore generale della Fondazione Canova Club Milano), Federico Ghizzoni (Presidente Canova Club Milano), Francesco Farinelli (Direttore generale Canova Club Roma) e Giancarlo Abete (Presidente Canova Club Roma). Quali sono le iniziative di Canovalandia, l’ente del Terzo Settore? Operiamo con il motto: “La provvidenza di chi non ha provvidenze”. Interveniamo accanto agli “ultimi ultimi”, dove le strutture non hanno strumenti imprenditoriali o manageriali per sostenersi. Il mio ruolo è raccogliere fondi dai soci e, ora che non ho più conflitti di interesse legati alla banca, organizzare le iniziative in modo più strutturato, pur mantenendo la gestione volontaria. Una caratteristica dell’ente è verificare che i fondi vadano davvero alle realtà giuste, chiedendo sempre la documentazione necessaria. A Roma sosteniamo, tra gli altri, le Docce al Colle Oppio per i senzatetto e la Casa di Lorenzo, che accoglie ragazzi con sindrome di Down. A Milano collaboriamo con Ronda della Carità e della Solidarietà ODV, che aiutano persone senza dimora, o l’Asilo Mariuccia, che offre assistenza fisica e psicologica a madri e minori in difficoltà. Ci parli del rebranding in collaborazione con Inarea. Il rebranding è stato il passo finale per superare il “cono d’ombra” del fondatore e liberare il Club da un’immagine troppo centrata su di me. Ho voluto segnare una svolta chiara, sintetizzata con autoironia nello slogan: “Balsamo sloggia Stefano dal posto di comando”. Ho accettato il cambio di logo per amore del Club e del suo futuro. Sono rimasto colpito dalla generosità e dall’impegno di Inarea, in particolare dalla loro capacità di ascolto. Nella nuova identità visiva, la doppia “C” è rimasta come simbolo di contatto e amicizia, ma il restyling ne ha trasformato il significato. Il riferimento originario alla moneta, legato alle radici finanziarie del Club, è diventato un richiamo alla persona, ampliando l’idea di comunità e relazione che esprime oggi più che mai l’essenza del Canova.

I 45 anni di Inarea rappresentano un momento prezioso per guardarsi indietro e, al tempo stesso, immaginare il futuro. Anche se di solito sono i “compleanni con lo zero” a spingere alle riflessioni più profonde, questa tappa invita comunque a fare il punto sulla progettazione della brand identity, in un’epoca in cui design e comunicazione sono stati trasformati – tecnicamente e nei contenuti – come mai prima. Molte delle vecchie regole e degli strumenti di 45 anni fa non esistono più, ma i principi fondamentali, quelli “antichi quanto il mondo”, restano saldi. Antonio Romano, qual era l’ispirazione che ha guidato l’inizio del percorso? All’inizio ci muoveva il sogno del total design: l’idea di progettare “dal cucchiaio alla città”, dove il graphic design diventava un ponte tra discipline, un linguaggio universale per ogni forma di espressione. Questo ideale affonda le sue radici lontano nel tempo: pensiamo all’epoca dell’Araldo, che disegnava lo stemma del principe e lo declinava su tutto, architetture, uniformi e tessuti, creando un sistema simbolico di appartenenza in tempi di analfabetismo. In fondo, le logiche del branding non sono cambiate poi tanto. Anche oggi, pur in mezzo a una trasformazione tecnica e tecnologica enorme, i principi restano gli stessi. Negli ultimi decenni la comunicazione ha subito un’accelerazione impressionante. Con il digitale, cosa è cambiato di più nel concetto di branding? Gli anni ’80 erano l’epoca dell’esaltazione del visivo. Poi arrivano i ’90 con la telefonia mobile e Internet: una convergenza che cambia la storia dell’umanità. L’attenzione si sposta dall’araldica del prodotto a quella corporate, ma poi il passo ulteriore è stato la relazione: prodotti e servizi diventano esperienze, e la persona è al centro di tutto. Viviamo e lavoriamo in una dimensione digitale, uno spazio immateriale in cui trascorriamo gran parte del tempo attivo. I touchpoint fisici di un tempo sono stati integrati e spesso sostituiti da infinite interazioni online. La vera sfida oggi è costruire coerenza: nelle parole, nelle immagini, nei gesti digitali del brand, perché il giudizio dell’utente si forma in un istante e spesso è sommario e spietato. In un mondo così complesso e frammentato, qual è il principio fondamentale per creare un’identità di successo? Il principio che difendiamo è l’autenticità, cioè la base per rendere credibili e verificabili le affermazioni che un brand fa su sé stesso. Senza autenticità, il pubblico si allontana. Ciò si ottiene dalla convergenza di una trilogia: Purpose (il perché di ciò che fai), Process (il come lo fai) e People (le persone che lo rendono possibile, dentro e fuori l’organizzazione). Oggi la brand identity è sempre più multidimensionale e multisensoriale. Anche Inarea si muove in questa direzione? Certamente, il concetto di Brand Sense è per noi quasi un’ossessione. Ma in realtà non è affatto una novità. La Chiesa, per esempio, è maestra di branding: l’odore dell’incenso, la verticalità del campanile che domina la vista e diffonde il suono delle campane, l’atmosfera che unisce vista, olfatto e udito in un’unica esperienza (per non parlare della comunione, momento sublime della celebrazione, dove a essere coinvolto è anche il gusto). Persino l’architettura romanica nasce per rispondere alle esigenze di migliore propagazione del suono, in seguito all’introduzione dei canti gregoriani. Tutto questo insegna che, più un brand riesce a presidiare sensi diversi e a generare coerenza sinestetica, più forte e memorabile sarà il suo impatto. Come vi state preparando, in Inarea, alle “nozze d’oro”? Stiamo integrando competenze che un tempo delegavamo, soprattutto nel digitale, e ci stiamo aprendo all’Intelligenza Artificiale come strumento per amplificare velocità e profondità di contenuto. Il nostro mestiere impone di guardare sempre dalla prospettiva di chi ci osserva, degli stakeholder, ma la sostanza del valore identitario non cambia: vogliamo continuare a creare, attraverso il design, una comunicazione implicita e immediata, capace di generare impatto senza bisogno di spiegazioni – come diceva Oscar Wilde, “la bellezza ha il vantaggio sul genio di non dover essere spiegata”. Continueremo quindi a dare forma alla promessa di futuro restando una realtà ispirata sempre alla bottega rinascimentale, ma con un “brand corridor” in grado di orchestrare e coordinare in modo fluido le molteplici attività di comunicazione.

“Tra la Biennale di Venezia e la città esiste un legame simbiotico”, spiega Antonio Romano alla vigilia della 19a Mostra internazionale di architettura dal titolo “Stranieri Ovunque”. Nel 2001 Inarea realizza la brand identity dell’Istituzione tuttora in utilizzo. Ispirato dalla celebre colonna di Piazza San Marco, il logo ne trasforma il fusto in una campitura rossa, colore fortemente radicato nella cultura e nella storia della Serenissima, che incornicia il nome in bianco, mentre il leone stilizzato interpreta la scultura bronzea alata, originariamente una chimera a cui furono aggiunte poi le ali. Il marchio è caratterizzato da un forte sviluppo verticale, riequilibrato da un quadrato rosso posto a fianco della colonna che inquadra, mettendo in risalto il contenuto, ovvero il sistema di eventi culturali e artistici – Arte, Architettura, Cinema, Danza, Musica, Teatro, Archivio Storico: il perimetro che rende la Biennale un riferimento a livello globale e un forte incentivo a tornare in visita a Venezia durante tutto l’anno. Come mai questa brand identity è così longeva? “Perché è semplice. È una sorta di cornice che mette in risalto il contenuto e l’organizzazione culturale dell’istituzione. Diventa un organismo di segni, un design coerente e riconoscibile che si estende a tutti i diversi eventi e manifestazioni. È una sorta di cappello che accomuna e che viene esteso non solo al programma culturale, alla mostra istituzionale o agli spazi espositivi delle varie nazioni partecipanti, ma anche al relativo sistema segnaletico e comunicazione pubblicitaria nella città. Onore all’Istituzione per l’aver saputo utilizzare questo sistema in modo efficace e non invasivo nel tessuto urbano. Se la brand identity ha contribuito a rendere la Biennale riconoscibile, l’Istituzione ha reso Venezia più attrattiva garantendo qualità, articolando l’esperienza dei visitatori e offrendo una nuova relazione con la città stessa che diventa una destinazione non solo per il turismo, ma anche per gli eventi culturali. Tra la Biennale e la città sussiste un legame per cui una è parte dell’altra. E la Biennale diviene un tutto onnicomprensivo: infatti, pur essendoci molteplici biennali nel mondo, il termine richiama alla memoria in maniera immediata quella di Venezia”. Quali sono i presupposti del marketing territoriale attraverso operazioni di tipo culturale? “Alla base c’è il riconoscimento di un sistema di valori e di segni impressi nel territorio. Il marketing territoriale nasce da un processo di semplificazione: più il risultato è sintesi di elementi riconducibili, anche implicitamente, a un determinato luogo, più è efficace. Nel corso dei decenni abbiamo realizzato svariati progetti di city branding: da Roma Capitale, in cui il celebre acronimo SPQR e i colori rosso e giallo (trasposizione dell’oro imperiale) si sono talmente radicati nell’immaginario collettivo da diventarne emblema – si veda anche il successivo progetto di brand identity di Sapienza, Università di Roma che sostituisce il rosso al tradizionale blu dell’istituzione, alla città di Milano [leggi anche “Milano, città della ribalta”] in cui il rigore della croce del simbolo araldico diventa elemento organizzativo in grado di coordinare la comunicazione. “Sono da segnalare anche i casi di New Administrative Cairo Capital – City of Arts and Culture e di Pompeii. Pur essendo quest’ultima una città non più esistente, il progetto di brand identity e di signage & wayfinding del sito archeologico presenta elementi di similitudine con l’organizzazione e la fruizione delle informazioni di un contesto urbano “vivo”. A fronte di esigenze di sintesi nelle mappature, fruizione internazionale, leggerezza visiva e durabilità degli elementi di segnaletica, il progetto risponde alle medesime logiche di attrattività, esperienza e facilità di utilizzo alla base del marketing territoriale urbano. Analogamente, per la nuova città per le arti e la cultura del Cairo abbiamo realizzato un marchio che lega il richiamo internazionale alle piramidi con le ali dell’aquila di Saladino, simbolo dell’Egitto. Abbiamo poi sviluppato un complesso sistema di wayfinding con percorsi pedonali e veicolari che dal mondo esterno si estende all’interno degli spazi, codificandoli in una segnaletica comune. È una città di nuova fondazione, chiamata a ospitare oltre sei milioni di abitanti, in cui auspicherei un legame simbiotico con l’universo urbano simile al caso della Biennale di Venezia”.